Projektmanagement: Die 13 häufigsten Fehler – und die Lösungen

Projektfehler 1: Das Ziel ist nicht konkret genug definiert

"Wie wollen unser Employer Branding stärken", Wir wollen mit unsere Webseite mehr Kunden erreichen", "Der Generationswechsel soll reibungslos über die Bühne gehen": Wenn Sie solche oder ähnlich schwammige Formulierungen als Ihr Projektziel definieren, ist ein Scheitern fast vorprogrammiert.

Denn jede/r kann - und wird - sich etwas anderes darunter vorstellen. Diese Ziele sind nicht konkret genug formuliert. Also werden Sie während des Projektes immer wieder Schleifen drehen, um Verständnisse zu klären. Sie verlieren Unterstützung, weil Erwartungen nicht erfüllt werden. Und am Ende des Projektes werden Sie so auch keine Kriterien haben, um zu sagen: "Dieses Projekt war erfolgreich".

Fehler 1 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Seien Sie spezifisch bei Ihren Projektzielen. Statt  "Der Marktanteil soll deutlich steigen" legen Sie fest:

• Für welche Produkte / Leistungen?
• In welchen Segmenten / Märkten?
• In welchem Zeitraum / Bis wann?
• Was ist das Ziel in Euro oder % vs. heute
• Mit welchen Maßnahmen agieren wir?
• Wie messen wir / womit vergleich wir?

Wenden Sie für Ihr Zieldefinition den altbekannten (und selten konsequent befolgten) SMART Grundsatz an. Die fünf Anfangsbuchstaben stehen für fünf Kriterien: Spezifisch, Messbar, Ausführbar, Realistisch, Terminiert. Ein Ziel ist nur dann SMART, wenn alle fünf Bedingungen erfüllt sind.

Wenn alle Ziele messbar sind, lassen sich Umsetzung und Projekterfolg gut und verbindlich überprüfen. Denken Sie auch daran, Meilensteine im Projekt nach diesen Grundsätzen zu überprüfen.

Projektfehler 2: "In" und "Out" sind unklar / scope creep

Aus der Praxis eines mittelständischen Laborausstatters: "Wie wollen, dass unsere Projektingenieure intern besser abgestimmt agieren und dass es weniger Probleme / Unklarheiten bei der Auslieferungen unserer Geräte gibt, die uns vom Kunden nicht bezahlt werden" – so lautete das Projektziel. Erst als man schon angefangen hatte, stellte sich heraus: Es war unklar, was man im Rahmen des Projektes berücksichtigt und was nicht:

• Geht es nur um technische Aspekte oder auch um Vertragsfragen mit Kunden?
• Interne Prozesse überprüfen oder/und die Kompetenzen der Projektingeniere?
• Steht auch die Rollenbeschriebung dieser Ingenieure auf dem Prüfstand oder nicht?
• Beziehen wir ein Überprüfen der Austausch- und Kommunikationskultur im Betrieb ein?"

Durch ein frühzeitiges Nachfragen konnten wir hier Klarheit schaffen. Was gehört mit in dieses Projekt ("in Scope" und was nicht ("out of Scope"). Scope steht für Leistungsumfang, Projektumfang oder auch Projektgegenstand. Mit einer Scope Definition werden einerseits alle Aspekte einmal erfasst, im vorliegenden Fall dann aber auch klar definiert, dass wir z.B. in DIESEM Projekt nicht die Kommunikaktionskultur als solches behandeln.

Ein zweites häufig auftretendes Phänomen unscharfer Leitplanken ist der so genannte "scope creep". Dieser Begriff steht für die schleichende Erweiterung der Anforderungen während des Projektlebenszyklus, zum Beispiel wenn aus einer einzigen zu erbringenden Leistung fünf Leistungen werden. Oder ein Produkt, das anfangs drei wesentliche Funktionen aufweisen sollte, plötzlich zehn Funktionen haben muss.  Es ist die Aufgeben der Projektleitung, dieses unkontrollierte Ausufern der Projektanforderungen während der Umsetzung – oft verbunden mit zusätzlichen Aufwänden und verschobenen Terminen – zu vermeiden. 

Die beiden o.g. Fehler können fatale Folgen haben: Termine werden nicht gehalten, Kostenbudgets gesprengt, Erwartungen nicht erfüllt, die Ergebnisse sind wischi-waschi und die Zufriedenheit der Teams sinkt.

Fehler 2 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

"Einfach mal anfangen" - das hat auch im Projektleben oft sein Gutes und bei zunehmend agilen Formen der Zusammenarbeit ist eine gewisse Flexibilität etwas Gutes. Zuviel davon führt allerdings zu den o.g. Problemen. Deshalb ist es zu Beginn sowie im Verlauf eines Projektes wichtig, klare Leitplanken und Vereinbarung zu treffen und einzuhalten. Achten Sie auf diese 10 Erfolgsfaktoren:

• Definieren Sie einen klaren Projektumfang: Was ist drin, was nicht
• Lassen Sie Ihren Projektplan von allen relevanten Stakeholdern absegnen
• Machen Sie realistische Aufwandsschätzungen: Zeitbedarf, Kosten, ggf. Tools
• Binden Sie "Endanwender" (die mit den Ergebnissen arbeiten sollen) früh ein
• Binden Sie die Projekt-Auftraggebenden (z.B. Chefebene) kontinuierlich ein
• Priorisieren und klären Sie ggf. Teilaspekte und -faktoren rechtzeitig
• Verabreden Sie, wie Sie mit Änderungen im Projektverlauf umgehen wollen
• Stellen Sie eine gute Kommunikation sicher, klären Sie ggf. Konflikte vorher
• Stärken Sie Ihre Projektleitung: Mit PM-know-how, klarem Mandat und committment
• Synchronisieren Sie die Erwartungen der Stakeholder am Anfang und laufend

Projektfehler 3: Es fehlt die klare Unterstützung der Führung

Damit Ihr Projekt erfolgreich wird, braucht es einen Faktor der viel wichtiger ist als Methoden, Projektmanagementtools & Co.: Die Unterstützung der Führungsebene. Hier wiederum gibt es 2 Hauptaspekte:

1. Die Führungsebene der Projektsponsoren / Auftraggebenden: Wer das Projekt initiiert hat oder/und dafür die letztendliche Verantwortung trägt, muss nicht in jedes Projektdetail involviert sein. Aber eine klare Unterstützung dieser Initiative, des Projektteams und das herausstellen warum dieses Projekt wichtig ist und dass es auch "von oben" unterstützt wird, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Auch und gerade, wenn es im Projekt mal knirscht.

2. Die Verantwortlichen der Linienebenen beteiligter Abteilungen: Projetkteams werden sinnvollerweise meist aus unterschiedlichen Bereichen rekrutiert. Die Projektleiterin / der Projektleiter haben meist keinen "hierarchischen Durchgriff" auf die Teams, die im Laufe des Projektes involviert werden müssen: Projektarbeitsebenen, Abteilungen für Interviews, Testgruppen usw. Auch hier gilt: Die Führungsebene dieser Bereiche muss mitziehen, Support leisten und auch klar kommunizieren, dass dieses Projekt wichtig ist.

Das absolute Gegenbeispiel - also wie es NICHT laufen sollte: "Beschlüsse auf formeller Ebene schnell konsensfähig machen, um sie dann informell infrage zu stellen." Das ist eine der "8 Regeln für völligen Stillstand in Unternehmen" von Prof. Dr. Peter Kruse. Beim Anschauen des sehr unterhaltsamen kurzen Videos denkt man hier und da: "Schon mal erlebt...".

Fehler 3 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Dass nicht alle Verantwortlichen oder Abteilungen dieselben Interessen oder Prioritäten in Bezug auf ein Projekt haben, ist normal. Wenn es hier Diskussionsbedarf gibt, dann klären Sie dieses Dinge – und zwar bevor das Projekt gestartet und kommuniziert wird. Denn danach gilt das Commitment aller, mitzuwirken und zu unterstützen. Auch und gerade von der Führungsebene. Das heisst nicht, dass es keine konstruktive Kritik geben soll und darf. Idealerweise frühzeitig im Steuerungskommittee oder/und später bei den "Lessions learned". 

Projektfehler 4: Das "Warum" wird nicht gut genug erklärt

"Wir starten jetzt das Projekt 'Vision 2030' - Zukunft gestalten" verkündete die Chefin stolz vor Ihrem Team. Und dann begann sie, Teilprojektleiter zu rekrutieren, bat um Terminabstimmungen und wollte Zielvereinnbarungen zum Projekt treffen. Und alles sollte schnell gehen, weil der Projektsteckbrief übermorgen ins Intranet gestellt werden sollte.

Die Reaktion (auch diesen Fall habe ich selbst erlebt): Sie blickte in fragende Gesichter. 

Denn es fehlt ein wesentlicher – bzw. DER wesentlich Baustein, den ein gelungenes Projekt braucht.

Das WARUM.

Und das ist einer der am häufigsten autretenden Fehler im Projektmanagement: Ein "innerer Zirkel" denkt sich etwas aus und vergisst, die relevanten Stakeholder (Projektmitgleider oder auch diejenigen, die von den Effektiven des Projekts profitieren sollen) so mit einzubeziehen, dass die Hintergründe klar sind. Fehlt das, leiden Motivation, Kommunikation und natürlich auch die Projektergebnisse.

Fehler 4 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Projektmanangement hat viele Ähnlichkeiten mit der Politik. In beiden Fällen geht es nicht nur darum, schlaue Ideen und Maßnahmen umzusetzen, sondern Menschen mitzunehmen und ein Verständnis für die Gründe von Maßnahmen zu erzeugen. Auch Engagement können Sie nur dann erwarten, wenn die Zielsetzungen hinter dem ganzen Aufwand verstanden sind und mitgetragen werden.

Stellen Sie sicher, dass Ihre Erläuterungen konkret und für Ihre Zuhörenden verständlich sind. Also keine theoretischen KPI, sondern verständliche Ziele, die einen konkreten Nutzen vermitteln. 

Nur dann können Sie ein motiviertes Mitmachen erwarten. Und nur dann werden Ihre Projektteams auch in schwierigen Phasen am Ball bleiben und für eine Lösung kämpfen.

Der schöne Satz von Friedrich Nietzsche stimmt immer noch - und gilt auch fürs Projektmanagement: "Wer ein Warum zum Leben hat, erträgt fast jedes Wie." 

Projektfehler 5: Budgets und Ressourcen sind unklar

"Und was kostet dass alles?" "Wann haben wir das Ergebnis?" "Wieviele Arbeitstage muss ich einplanen?" Aufwandsschätzungen für ein Projekt sind gar nicht so einfach. Denn meist wird in Projekten etwas Neues erschaffen. Und typischerweise ist Ressourcenplaung nicht eine Aufgabe, um die sich viele reissen. Denn man muss sich in irgendeiner Form festlegen bzw. commitment einfordern sowie gegenüber dem Projektsponsor und dem Lenkungskreis Aussagen treffen – und damit rechen, mit dieser Schätzung auch wieder konfrontiert zu werden.

Unerfahrene Projektleiter/innen scheuen diesen wichtigen Part häufig: Weil sie die Methoden dafür nicht kennen, Ihnen die fachliche Erfahrung fehlt oder (am häufigsten) weil Sie unsicher sind und im Zweifel "anstrengende" Diskussionen vermeiden möchten. Für den Moment haben sie dann auch Ruhe - aber die Diskussionen nach Problemen aufgrund fehlender oder nicht abgestimmter Ressourcenplanung sind dann später umso unangenehmer.

Parallel gibt es Ansätze wie die "No-Estimates-Bewegung". Danach sind Aufwandsschätzungen grundsätzlich im besten Fall ungenau bis hin zu schädlich. Für ganz einfache Projekte mag das sinnvoll sein. Aber sobald Ressourcen ein richtiges Thema sind, geht man mit diesem Ansatz ein Risiko ein.

Fehler 5 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Meine Erfahrung: Ressourcen und Aufwände sollten zumindest qualifiziert geschätzt werden. Nicht immer maximal genau, aber zumindest eine grobe Schätzung sind nötig, um ein Projekt überhaupt starten zu können und um das Risiko zu vermindern, dass ohne jeglichen Rahmen agiert wird, Neben der Aktion als solcher hat so eine Planung auch einen pädagogischen Effekt: "wir müssen bis Ende des Jahres das Projekt abgeschlossen haben" löst ein anderes Verhalten aus als "lass uns mal schauen wie lang wir brauchen." 

Selbst bei agilen Projekten wird deshalb zumindest für die nächsten Teilschritte meist der jeweilige Ressourcenbedarf geschätzt. Und wie schätzt man nun? Hier einige Hinweise:

• Planen oder schätzen Sie den Ressourcenbedarf nicht im stillen Kämmerlein: Binden Sie Ihre Teams und ggf. wichtige Stakeholder in die Schätzungen. So fliessen Erfahrungen anderer mit ein und auch für das committment ist das günstig.
• Achten Sie darauf dass der Scope / Projektumfang klar definiert ist. Ein möglichst konkretes und vollständiges Bild des Projektumfangs sind wichtig.
• Bei besonders großen / wichtigen / teuren Projekt macht sich ein Vorprojekt bezahlt. In dieser Phase können Sie schon einige Erkenntnisse zu möglichen Lösungsansätzen erarbeiten und so eine genauere Schätzung für das Hauptprojekt erstellen.

Projektfehler 6: Unklare Rollen, fehlende PM-Erfahrung

Überraschend viele Projekte (Untersuchungen sagen: über 40%) starten mehr oder weniger "aus der Hüfte": Man kennt sich ja, hat schon lange über das Thema diskutiert - und nun legt man einfach los mit der Arbeit.

Das Problem: In den seltensten Fälle organisiert sich ein Projekt von selbst. Unabhängig von der Methode (agil, klassisch, hybrid) müssen die Rollen im Projekt klar beschrieben werden. Natürlich hängt es auch von der Projektkomplexität und der Organisation ab, wie weit man den Aufwand hier treibt. Aber ganz ohne geht es nicht.

Eine besondere Rolle nimmt natürlich die Person ein, die für das Projekt "den Hut aufhat": Der Projektmanager / die Projektmanagerin. Hier braucht es Erfahrung, methodische und kommunikative Kompetenzen. Achtung: Die besten Fachexperten sind nicht automatisch ideal in der Projektleitung aufgehoben. Statt sich tief mit inhaltlichen Fragen zu beschäftigen, geht es im Projektmanagement darum, Teams zu koordinieren und zu steuern, Ressourcen zu managen, aktiv zu kommunizieren und alle Stakeholder genauso wie die Projektziele immer im Blick zu halten.

Fehler 6 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Klären Sie, welche Projektstruktur für Ihr Thema geeignet ist - und in dem Zuge, welche Rollen Sie sinnvollerweise definieren. Typische Rollen im Projektmanagement sind:

1. Projektmanager/in bzw. Projektleitung
... hat die Aufgabe, das Projekt in dem vordefinierten Rahmen umzusetzen.

2. Projektsponsor oder Projektauftraggeber/in
... die Person oder Instanz, die das Projekt in Auftrag gegeben hat und finanziell unterstützt.

3. Teilprojektleitung
... sind der Projektleitung im Rahmen des Projekts unterstellt und für einen Teilbereich des Gesamtprojektes verantwortlich (bei größeren Projekten)

4. Projektcontrolling
... überwacht das Einhalten von Projektfortschritt, Terminen und Ressourcenbudgets (Kosten, Arbeitsaufwände, ...). Liegt oft mit in der Verantwortung der Projektleitung.

5. Lenkungsausschuss
...ist eine Gruppe, die in regelmäßigen Abständen die Entwicklung des Projekts überprüft und ggf. nachsteuert. Der Lenkungskreis hat eine beratende, entscheidende und genehmigende Funktion.

Bei agilen Projekten in Reinform gibt es zusätzliche, methodenspezifische Rollen.

In Bezug auf die Projektleitung lohnt es sich, in die Ausbildung und Weiterentwicklung von Projektmanagment-Skills zu investieren. Und: Eine gewisse Erfahrung sowie Seniorität hilft, alles im Blick zu behalten, die Stakeholder zu managen sowie bei Bedarf auch für das Projekt zu kämpfen. 

In einigen Fällen ist es sinnvoll, eine externe Projektleitung zu involvieren. Denn neben der Erfahrungen (auch aus vergleichbaren Projekten) und der Methodenkenntnis ist auch das Agieren aus einer neutralen Rolle heraus manchmal der Schlüssel zum Erfolg. 

Projektfehler 7: Risiken werden nicht oder falsch eingeschätzt

"Was schief gehen kann, wird auch schief gehen". Ob Sie nun alles nach Murphys Law betracht oder nicht - Geschmacksache. Aber die Erfahrung zeigt, dass man bei Projekten nicht allen Risiken aus dem Weg gehen oder sie vermeiden kann. Wenn es aber komplett versäumt wird, sich im Vorfeld über mögliche Gefahren Gedanken zu machen, verschenken Sie Potentiale, um schwierige Situationen bewusster anzugehen und beherrschen zu können.

Im Umkehrschluss wird oft versäumt, auch mit optimistischem Blick immer wieder nach Chancen zu schauen. Deshalb ist hier eine Gesamtbetrachtung im Sinne eines ganzheitlichen Chancen- und Risikomanagements ebenso sinnvoll wie selten.

Fehler 7 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Für eine aussagefähige Risikobewertung im Rahmen von Projekten braucht es ein systematisches und gründliches Vorgehen. So können Sie schon im Vorfeld mögliche Probleme identifizieren, bewerten und schon zu Beginn z.B. gegenüber dem Projektsponsor und Lenkungsausschuss kommunizieren. Und Sie sind besser vorbereitet, so dass Risiken hoffentlich gar nicht erst eintreten oder zumindest früher erkannt und besser gemanagt werden können. Eine Checkliste hierfür: 

1. Identifizieren Sie mögliche Risiken, die den Projekterfolg beeinträchtigen können: Brainstorming, Experteninterviews und das Nutzen früherer Erfahrungen helfen.
2. Bewerten Sie jedes Risiko anhand von Kriterien wie Eintrittswahrscheinlichkeit und Schweregrad der potenziellen Auswirkungen auf das Projekt bzw. den Meilenstein.
3. Erstellen Sie einen Maßnahmenplan: Was unternehmen Sie, um die Wahrscheinlichkeit des Auftretens zu vermeiden oder im Falle des Falle als Gegenmaßnahmen?
4. Überwachen und aktualisieren Sie regelmäßig die Risiken, um sicherzustellen, dass das Projekt auf Kurs bleibt und dass alle Risiken entsprechend berücksichtigt werden.
5. Kommunizieren Sie die möglichen identifizierten Risiken und den Risikomanagementplan an die relevanten Stakeholder. Dann sind alle gut informiert und können ihren Teil zur Vermeidung beitragen. Und: Sie vermeiden so im Falle eines Falles (Risiko tritt ein) auch Störungen in der Kommunikation sowie "Querschüsse".

Projektfehler 8: Ungeeignete Projekt-Methoden

"Ich habe neulich im Stern gelesen, dass das der aktuelle Trend ist: Wir machen jetzt alles nur noch agil". Wenn Sie so Ihre Projektmethodik auswählen haben Sie eine gute Chance, dass es daneben geht. Denn ob nun "agil", "Wasserfall" oder wie auch immer anderen Methoden genannt werden: Es gibt nicht DIE Methode, die zu IHREM Projekt und zu IHRER Organisation passt. Typische Fehler:

Buzzwords gewinnen:
Gerade der Begriff "agil" polarisiert häufig. Von "Der heilige Gral / die Weltformel" bis zu "Agilität ist die Kapitulation der Projektleitung" ist hier alles vertreten. Zudem versteht fast jeder/r etwas anderes unter diesem Begriff. Also lohnen sich Hinterfragen und Klären.

Einseitige Methodenabhängigkeit:
Wenn Ihre Projektleitung nur eine Methode beherrscht, wird sie diese bevorzugen - egal ob diese Methode für das jeweilige Projekt wirklich die am besten geeignet ist. Oft wird das unterschätzt und man startet mit Bordmitteln. Mit Nachteilen für Ihr Projektergebnis wie auch für die Projektleitung.

Fehler 8 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Welche Methode? Hier gibt es kein Patentrezept. Ein Schlüsselfaktor sind die Erfahrungen und das Wissen einer erfahrenen Projektleitung um diese Dinge. Dann kann diese aus einem großen Methoden- und Werkzeugkoffer die richtige Methode für DIESES Projekt auswählen.

Falls Sie diese Erfahrungen und dieses Wissen nicht haben: Sprechen Sie mit erfahrenen Projektleitungsexperten.

Eine Hauptunterscheidung in der Methodik ist "klassisch" oder "agil" – wobei sich zunehmend Mischformen etablieren, was oft auch sinnvoll ist. Hier kommen 5 verbreitete Methoden mit einer kurzen Charakteristik: 

1. Wasserfall-Methode: 

Die "klassische" Projektmanagement-Methode. Sie läuft wie ein Wasserfall in schrittweisen, linearen Phasen ab: Initiierung, Planung und Analyse, Ressourcenplan, Durchführung, Überwachung und Abschluss. Alle Aufgaben des Projekts werden in dieser Reihenfolge abgearbeitet und neue erst begonnen, wenn die vorherigen abgeschlossen sind.

Eignung: Anders als bei agilen Projektmanagement-Methoden sind keine Feedbackprozesse innerhalb der einzelnen Projektschritte vorgesehen. Die Wasserfallmethode ist somit eher statisch strukturiert. Die Wasserfall-Methode eignet sich besonders für Projekte, deren Aufgaben linear voneinander abhängig sind. Idealerweise beinhalten so geplante Projekte Aufgaben / Vorgänge, die den Beteiligten bereits bekannt sind und die sequentielle ablaufen.

2. Agile Projektmanagementmethoden

Das Kernprinzip agiler Methoden basiert auf den 12 Richtlinien des agilen Manifests. Folgende Grundpfeiler sind dafür essentielle Voraussetzungen:

- Direkte, transparente und vertrauensvolle Kommunikation
- Flexible Umsetzungszyklen, die kurzfristige Änderungen ermöglichen
- Das Implementieren flacher Hierarchien - unabhängig von Linienfunktionen

Eignung: Eine vertraute Teamatmosphäre sowie die Fähigkeit und Bereitschaft, Delegation zu geben und zu empfangen, sind Grundvoraussetzungen für agiles Arbeiten. Diese Methoden sind flexibel und eignen sich deshalb sehr gut für (auch für große und komplexe) Projekte, deren Anforderungen wenig vorhersehbar sind und wo eine Erkenntnis ggf. neue Erkenntnisse fördert, die man zuvor nicht antizipiert kann.

An den Prinzipien des agilen Manifests ausgerichtet, wurden verschiedene agile Umsetzungsmethoden, wie beispielsweise Scrum und Kanban entwickelt - jeweils mit Besonderheiten, die sie als eigenständige Methoden auszeichnen.

3. Scrum

Scrum ist zwar eine agile Methode, zeichnet sich jedoch durch eigene feste Regeln, Rollen und Abläufe ab. Der Grundgedanke bei Scrum: Umfangreiche Projekte sind zu komplex sind, um Sie im Voraus präzise planen zu können.Viele Risiken und Anforderungen ist also zu Beginn des Projekts noch unklar. Dem wird durch das Aufstellen und Besprechen von Zwischenergebnissen begegnet. Die 2 Hauptphasen eines Scrum Projektes sind:
1. Product Backlog: Anforderungen in Bezug auf (Zwischen-) Ergebnisse, di sich dynamisch entwickeln
2. Sprints: Wiederholtes Umsetzen von Aufgaben. Ziel: Jeder Sprint liefert eine funktionierende nächste Stufe (bzw. Zwischenproidukt/-ergebnis)

Die Teamrollen in einem Scrum-Projekt sind:

• Product Owner: Produktexperte, der die Stakeholder des Projekts repräsentiert und die Meinung und Wünsche des Kundens vertritt
• Entwickler-Team: Projekttgruppe (z.B. Entwickler, Designer, Produktmanager), die an der Durchführung des Projekts beteiligt ist und Aufgaben übernimmt
• Scrum Master: Vermittelt und unterstützt das Entwickler-Team und trägt die Verantwortung für das in Bezug auf Scrum methodisch richtige Vorgehen. Zudem agiert er als Moderator

Eignung: Scrum ist geeignet für umfangreiche, komplexe Projekte, deren Charakter und Inhalte nur schwer vollständig im Voraus definiert werden können. Die Flexibilität ist Trumpf, darf aber nicht in Beliebigkeit ausarten. Zu groß sollte das Team hier nicht sein: Je nach Quelle sind bis zu 7, maximal 10 direkt im Projekt agierende Personen sinnvoll in eine Scrum-Projektstruktur integrierbar.

4. Kanban

Die Kanban-Methode wurde schon in den 50iger Jahren von Toyota in der Autoproduktion eingeführt. Das Prinzip ist: Projektabläufe werden mit "Kanban Boards" visualisiert, auf die Aufgaben als Karten angepinnt werden. Früher auf Papier / Post-Its, heute meist digital. 

Im klassischen Modell werden offene Aufgaben als "To-Do" Karte in der linken Spalte des Boards eingeordnet. Sobald das Bearbeiten startet, verschieben Sie diese Karte eine Spalte weiter in die Spalte "In Arbeit". Wenn die Aufgabe erledigt ist, wandert sie weiter in die rechte Spalte des Kanban Boards: "Erledigt". Mit dieser Visualisierung können Sie auf einen Blick sehen, wo es ggf. einen "Stau" im Projekt gibt und welche Prioritäten oder Abhängigkeiten herrschen.

Kanban-Grundvoraussetzung ist eine gut funktionierende Teamarbeit. Sinnvoll sind kurze, regelmäßige Abstimmungen, in denen sich alle Teammitglieder über Fortschritte, Erfolge, Probleme und das weitere Vorgehen im Projekt austauschen können.

Eignung: Ein großer Vorteil von Kanban ist die maximale Flexibilität. Die Methode ist uninversel nutzbar und Boardstrukturen lassen sich dabei laufend ändern. Ich habe mit Kanban u.a. Strategie- und Changeprojekte, Website-relaunches, Blogredaktionspläne sowie auch große Reiseprojekte geplant.

5. (Lean) Six Sigma

Die Six-Sigma Methode wurde ursprünglich von Motorola beschrieben und später von GE (General Electric) weiterentwickelt. Six-Sigma beruht auf der Annahme, Unternehmensprozesse als mathematisch-kalkulierbare Funktion darzustellen. Das Beschreiben, Messen, Analysieren, Kontrollieren und Optimieren eines mit Six Sigma betrachteten Prozesses wird mit statistischen Methoden durchgeführt.

Six Sigma (6σ) steht für einen "Null Fehler Prozess" - abgeleitet aus statistischen Methoden, die das Auftreten von Fehlerwahrscheinlichkeiten berechenbar machen. Ein wichtiges Six Sigma Prinzip ist das Strukturieren eines Projektes mit dem DMAIC-Zyklus (Define – Measure – Analyse – Improve – Control).

GE hat Six Sigma dann zum "Lean Six Sigma" Prozess aufgebohrt: Jeder Prozess sollte immer automatisch zu einer Vereinfachung / Verschlankung führen. Für eine globalen Großkonzern ein sportliches Ziel.

Die Leitung von Six-Sigma Projekten unterliegt speziell ausgebildeten Mitarbeitern. In meiner Zeit bei GE habe ich den "Lean Six Sigma Green Belt" als Trophäe erworben. Denn die Rollenbezeichnungen in Six-Sigma-Teams beruhen auf Gürtelfarben im japanischen Kampfsport. Chakka!

Eignung: Diese Methode wird eher in großen Unternehmen angewendet, oft in der Fertigung oder im Dienstleistungssektor. Überall dort, wo man Fehlervermeidung und Qualität optimieren will, messbare Ergebnisse braucht und wo es geeignete Zielkriterien gibt.

Projektfehler 9: Perfektionismus oder "wird schon klappen"

Extrem-Projektmanagement 1: Sie haben bereits eine Projektspezifikation mit einem Umfang von 450 Zeilen Excel und bereiten das Projekt seit 1,5 Jahren vor - bis dann jemand auf die Idee kommt, dass das alles irgendwie noch genauer gehen müsste. Die Mehrheit nickt - also verschiebt man den Projektstart erneut. Obwohl das Ergebnis schon vor 15 Monaten gebraucht wurde. 

Es ging hier übrigens nicht um das Projektieren einer Rakete - sondern um Standards zum Verfassen firmeninterner Reporting-Powerpoints. Kein Scherz und selbst erlebt.

Extrem-Projektmanagement 2: Das genaue Gegenteil. Eine neue Website soll gebaut werden. Alle Abteilungsleiter treffen sich 1x pro Woche und 8 Personen schreiben munter drauflos Texte. 

Die später hinzugezogene Agentur die das zusammenbauen soll, muss nach kurzer Zeit auf "Stop" drücken. Denn dieses Patchwork ist zwar engagiert erstellt worden - aber passte hinten und vorn nicht zusammen. Weil es keinerlei Steuerung gab.

Fehler 9 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Wie so oft im Business gilt auch für Projekte: Vermeiden Sie die Extreme, sondern finden Sie das gesunde Mittelmaß. So dass der Detailgrad / die Steuerung zu Firmenkultur / Projekterwartungen / Zeithorizont / Team / Relevanz / erwartetem Ergebnis und auch zu den Skills und Erfahrungen der Teilnehmenden passt. 

Und natürlich macht ein unterschiedlicher Detailgrad je nach Projektthema, -budget und -zielkriterien Sinn: Ein agiles Kurzprojekt für die Firmenfeierplanung können und sollten Sie anders angehen als die Projektierung einer 5-Jahres-Zulassungsstudie zur Bekämpfung schlimmer Krankheiten.

Projektfehler 10: Mangelhafte Kommunikation im / zum Projekt

Das Projekt ist gestartet, wurde eventuell einmal im Meeting für die Mitarbeitenden an die Wand geworfen und dann...

Funkstille.

Man hört nicht, sieht nichts, weiss nichts. Im Unternehmen fragen sich die Mitarbeitenden irgendwann, ob das Projekt überhaupt noch läuft.

Und ähnliches passiert oft sogar innerhalb von Projektteams: Man arbeitet an seinen (Teil-)Arbeitspaketen, aber weiss darüber hinaus wenige zum Stand der Dinge. Es bilden sich informelle Kreise, jede/r weiss ein bisschen was, aber selbst innerhalb dieses inneren Kreises ist schnell unklar, wo man eigentlich steht. 

Besonders ungünstig ist es, wenn Wissen bewußt nicht geteilt wird. Dann leidet aber nicht nur dieses Projekt, sondern die gesamte Kultur für ein gutes Miteinander sollte auf den Prüfstand.

Fehler 10 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Kommunikation ist das A und O - auch und besonders in der Projektarbeit. Es braucht klare und regelmäßige Absprachen innerhalb des Projektteams, damit die Zusammenarbeit gelingen kann. Daher sollte sich das gesamte Projektteam regelmäßig austauschen. So verfügen alle Beteiligten über den aktuellen Informationsstand und Abläufe geraten nicht ins Stocken. 

Die aktive Kommunikation zum Projekt ist eine der Hauptaufgaben der Projektleitung - und eine der am meisten unterschätzten. Hierzu gehört nicht nur reden oder schreiben, sondern vor allem: Miteinander sprechen, zuhören, Stimmungen aufnehmen. 

Definieren Sie auch, in welchem Detailgrad Sie andere Kollegen/Innen ausserhalb des Projetkteams zum Stand der Dinge informieren. Und sagen Sie gleich zu Beginn, wie Sie alle über den Fortgang Ihres Projektes informieren werden. So schaffen Sie klare Erwartungen (die Sie dann auch erfüllen sollten). Das müssen nicht immer Riesenreports sein, kurze Standup-Meetings sind oft schon ausreichend. 

Projektfehler 11: Zwischenziele und Meilensteine fehlen

Frage: "Wie isst man einen Elefanten?"
Antwort: "In kleinen Stücken"

Es geht hier natürlich nicht nicht um Flachwitze, sondern ums Projektmanagement. Das fehlende oder unpassende Strukturieren von Projekten in Teilschritte ist ein häufiger Fehler. Oder/und es gibt ein unklares Verständnis, was sinnvolle Meilensteine sind. Die 2 häufigsten Fehler sind:

• Zu weniger oder auch zu viele Meilensteine
  Die Anzahl der Zwischenziele hängt von der Größe und dem Umfang Ihres Vorhabens ab. Es gibt hier keine Patentrezept. Kleine Sprintprojekte gehen manchmal in einem Rutsch, bei größeren, komplexen und langlaufenden Projekten können es auch einmal 10 oder mehr werden. Und bitte nicht vergessen, Die Meilensteinkriterien festzulegen bnzw. abzustimmen.
  
  
• Meilensteine werden als Aufgaben betrachtet
  Meilensteine sollen einzelne Zeitpunkte darstellen; es ist hier aber keine inhaltliche Arbeit an den Projetkinhalten zu leisten. Die Arbeit, die Sie erledigen müssen, um einen Meilenstein zu durchschreiten, wird in den Projektarbeitspaketen bzw. -Aufgaben formuliert geleistet. Das wird in der Praxis gern mal vermischt oder verwechselt.

Fehler 11 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Geben Sie Ihrem Projekt eine sinnvolle Struktur: Unterteilen Sie es in Phasen. Jede Phase endet mit einem Meilenstein. Diese Meilensteine sind Mess-, Kontrolle- und Entscheidungspunkte, die somit auch als Wegweiser für die weitere Arbeit wichtig sind. Das saubere Strukturieren, Konsentieren und Nachhalten der Projektmeilensteine ist eine der Hauptaufgaben der Projektleitung. Dabei kommen unterschiedliche Phasenodelle zum Einsatz - je nach Methodik und Projektcharakter:

• Das sequentielle Phasenmodell: Prinzip: "Eins nach dem anderen". Der Vorteil: Es ist einfach und übersichtlich. In der Praxis allerdings ist manchmal mehr Flexibilität nötig.
• Ein paralleles Phasenmodell: Hier sind zeitliche Überlappungen möglich. Dabei müssen Sie darauf achten, dass Folgephasen nicht zu früh starten weil z.B. noch Infos fehlen.
• Iterative  Phasenmodelle: Häufig bei agilen Projekte: Je nach Zwischenergebnis können hier z.T. auch Mehrfachschleifen vorkommen. Das kann anspruchsvoll in der Steuerung werden. 

Projektfehler 12: Zu viele Projekte gleichzeitig starten

"Sagt mal, arbeitet Ihr eigentlich auch, oder sitzt Ihr nur in Projektmeetings?" Dies Frage musste ich mir zu meinen Konzernzeiten einige Male anhören. Keine Frage: Große Organisation neigen oft dazu, sich mit sich selbst zu beschäftigen. Da gibt es vielköpfige Stabsstellen "Business Excellence", "Projekt Office" etc. - und damit entsprechend viele Projekte, die z.T. direkt aus diesen Abteilungen initiiert werden.

Aber auch im Mittelstand erlebe ich häufig, dass man sich schlicht zuviel vornimmt. Gepaart mit einer fehlenden oder zu optimistischen Ressourcenbedarfsschätzung landet man so schnell im roten Bereich; zumal hier meist keine Stabsabteilungen als Projektressourcen bereit stehen. Das bedeutet: Die Linienorganisation muss allein die Projektarbeit zusätzlich zum Tagesgeschäft stemmen. 

In beiden Fällen entsteht das Risiko, dass zuviel Projekt-Bälle in der Luft sind. Und das bedeutet: Überlastung, Unzufriedenheit, die Qualität der Ergebnisse leidet, Kosten- und Zeitbudgets werden überschritten, Projekte versanden.

Fehler 12 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps

Ob große oder kleine Organisation: Vermeiden Sie, sich mehr Projekte auzufladen als Sie stemmen können. Qualität geht hier klar vor Quantität. Folgende Überlegungen helfen:

• Setzen Sie Prioritäten für Ihre Projekte
  Nicht alle Projekte sind gleichermaßen wichtig oder dringend. Strategische Leitplanken helfen hier, den Rahmen zu setzen. Und manchmal sind die Ergebnisse aus einem Projekt A erforderlich, ohne die man Projekt B nicht starten sollen. Und wenn Sie das gut kommunizieren wird auch jede/r verstehen, warum erst Projekt A und dann erst Projekt B kommt.
  
  
• Klären Sie Ressourcen und Engpassfaktoren
  Die zeitliche Belastung der involvierten Teams ist ein wesentliche Ressource: Wen brauchen Sie für welche Projektfragestellungen und Aufgaben in welchem Umfang? Welche Ressourcen sind in Bezug auf IT, Infrastruktur und natürlich die Projektsteuerung (Projektleitung, Lenkungsausschuss) nötig?
  
  
• Steuern Sie nach, wenn es zuviel wird
  Nicht alles lässt sich planen. Manchmal entstehen während des Projekts neue Erkenntnisse, so dass man den Projetkscope sinnvollerweise erweitern sollte. Aber das muss abgestimmt erfolgen und ggf. bedeutet dass auch, dass die bestehend Periodisierung und Terminierung anderer Prjekt angepasst werden muss. Tun Sie das auch, wenn es erforderlich ist.

Projektfehler 13: Ungenutzte "Lessions learned" Potentiale

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel: Zum (hoffentlich guten) Schluss eines Projektes haben Sie die einmalige Gelegenheit, die Erfahrungen aus der gerade gelaufenen Arbeit zu sammeln und für zukünftige Projekte zu sichern. Leider wird dies oft in der Umsetzung verpasst oder gar nicht erst mit eingeplant. Die Gründe für verpasste "Lessions learned" Chancen sind vielfältig:

• Man geht sofort wieder zum Tagesgeschäft über. Das Projekt hat lang genug Zeit gekostet
• "Lessions learned" - also eine strukturierte Analyse zum Projekt ist als Methode gar nicht bekannt
• "Lessions learned" wird zum Abschluss zwar durchgeführt - aber die Erkenntnisse sind übersichtlich
• Es fehlt die Bereitschaft / Kultur, sich offen über aufgetauchte Probleme auszutauschen
• Es fehlen Anreize für die Teams, diesen Aufwand zu treiben ("Was habe ich davon?")
• Fehlende Standards / Prozesse / Systeme, die eine "lernende Organisation" erschweren

Fehler 13 vermeiden: Lösungshinweise und Praxistipps 

Nehmen Sie eine systematische Erfahrungssicherung für Ihr Projekt vor. Das beginnt mit dem Einplanen von Beginn an. Stellen Sie eine Arbeitsumgebung bereit (Info-Boards, Wiki, Handbücher, Intranet, ...) die für Projektteams leicht zugänglich ist. Und dann führen Sie "Lessions Learned" auch konsequent durch. Wichtig: Dabei steht jegliches Fingerpointing auf dem Index. Es geht nicht um "Wer hatte Schuld an ..." sondern um "Worauf achten wir das nächste Mal besonders ..." 

Wenn Sie "Lessons Learned" fest in Ihrer Organisation integrieren und auch leben, werden Sie nicht nur mit hoher Wahrscheinlichkeit das Wiederholen von Fehlern vermeiden, sondern insgesamt die Zusammenarbeit, die Transparenz und das Vertrauen untereinander stärken. Und Ihre Prozesse und Systeme lassen sich auf dieser Basis leichter laufend verbessern.