Controlling-Realität im Mittelstand: Die 90er lassen grüßen

Kommen Ihnen solche und ähnliche Bekenntnisse oder Stoßseufzer bekannt vor?

• "Was uns diese Marketingkampagne gekostet und was sie uns gebracht hat? Hmm..."
  
  
• "Wie profitabel der Kunde Meier ist? Das hat unser Vertriebler am besten im Gefühl"
  
  
• "Wenn dieser LKW vom Hof fährt, weiss ich nicht ob wir mit ihm auch Geld verdienen“
   
• "Controlling heisst für uns: Nach 3 Wochen kommt eine BWA, die zurückschaut"
  
  
• "Buchhaltung / Reporting sind hier historisch entstanden. Aber nie mitgewachsen"
  
  
• "Wir basteln uns regelmäßig aus x Excel-Dateien unsere Auswertungen zusammen"

Falls es Sie tröstet: Sie sind nicht allein. In vielen Mittelstandsbetrieben und auch bei Selbstständigen herrscht oft noch das althergebrachte Verständnis vor, "Controlling" würde vor allem "ein- und ausgehende Zahlungen kontrollieren", "BWA abgelaufener Monate liefern" oder "Zahlungsläufe an den Steuerberater geben" bedeuten.

Dieses Verständnis ist ebenso falsch wie überholt. Denn im Wortsinn bedeutet "Controlling": Steuern und regeln. Also ein aktiver, zentraler Management-Prozess.

Die aktuelle Realität im deutschen Mittelstand sieht erschreckend häufig noch anders aus. Obwohl viele Pilotprojekte zur Digitalisierung in der Finanzabteilung ihren Anfang nehmen, scheint das Controlling oft selbst noch gerne an alten Methoden festzuhalten.

Hier lauert Gefahr: Denn wer nicht punktgenau wichtige Kennzahlen in sinnvoller Verdichtung und aussagekräftiger Aufbereitung vorliegen hat, kann sein Unternehmen nicht auf Basis von Daten und Fakten steuern. Dazu kommt: Ohne Soll-/Ist Infos agieren der Vertrieb und das Marketing vor allem nach einem Prinzip: Hoffnung.

Studie: 2/3 nutzen Excellisten statt Business Intelligence

Die Studie "Künstliche Intelligenz & Automatisierung im Rechnungswesen" zeigt, dass ca. 66% der befragten Controller in KMU für die Aufbereitung oder Verdichtung ihrer Berichte hauptsächlich auf Excellisten zurückgreifen. Nur jeder vierte Betrieb nutzt ein dynamisches Business Intelligence System für das Reporting.

Das Controlling Leitbild: Ein Copilot, der die Karte kennt

Piloten brauchen Copiloten neben sich, um sicher zu navigieren und das Reiseziel zu erreichen. Und im modernen Geschäftsleben können Zahlen und Daten als effektive Analysewerkzeuge und Steuerungselemente einen wichtigen Beitrag zum Erfolg leisten.

Dafür braucht es ein strategisch verstandenes und gut aufgestelltes Controlling, das seine Rolle wie ein sicher navigierender Service für die Leitungsfunktionen versteht.

Moderne Controllingteams liefern nicht nur Kennzahlen. Sondern haben selbst ein gutes Businessverständnis und liefern ein strukturiertes Cockpit, das der Leitung ermöglicht, qualifizierte Entscheidungen zu treffen und das Unternehmen auf Kurs zu halten. Und im Bedarfsfall Warnlampen so früh leuchten lässt, dass der Kurs korrigiert werden kann.

Mit Kennzahlen und Reporting die Leitung bei Zielerreichung und Risikomanagement unterstützen

Controlling in einem zeitgemäßen Verständnis bedeutet heute: Das Management und die Entscheidungsebene im Geschäfsbetrieb und bei der Zielerreichung systematisch unterstützen. Mit aussagekräftigen Kennzahlen, zuverlässig, zeitnah und klar.
 

Ob es aus einer internen oder externen heraus Rolle agiert: Ihr Controlling sollte ...

• Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz schaffen
• Mit Soll-/Ist Analysen die Zielverfolgung aktiv unterstützen
• Unternehmensübergreifend das Berichtswesen organisieren
• Sich mit modernen Reportingmöglichkeiten und -tools auskennen
• Die erforderliche Daten- und Informationsversorgung bieten
• Daten so aufbereiten, dass Wesentliches gut erfasst werden kann
• Controllingsysteme gestalten, pflegen und weiterentwickeln
• Einen Servicemindset und gutes Geschäftsverständnis verbinden

Auch moderne Führung mit OKR & Co. braucht Kennzahlen

Wenn Sie sicherstellen wollen, dass Ihre Teams in die gleiche Richtung laufen und an einem Strang ziehen, brauchen Sie klare Kriterien und damit fast immer auch klare Kennzahlen, um einen Fortschritt erkennen und auch messen zu können. Beispiele: 

• Umsatz, Ertrag, Ergebnisse (Soll / Ist)
• Abschlussquoten für Vertriebsprojekte
• Responseraten für Ihr E-Mail Marketing
• Loyalitäts-Indizes im Personalwesen

Auch für die Führungsarbeit und Incentivierungen bei Zielerreichungen gilt: Man kann und sollte nicht versuchen, alles und jedes in Kennzahlen abzubilden. Aber strategisch wie operativ gibt es sicher sinnvolle Werte, die Sie verfolgen und nachhalten möchten. 

Moderne Führungskonzepte wie "Objektive & Key Results" (OKR) nutzen gezielt relevante Messwerte, auf die sich Führungskraft und Mitarbeitende verständigen können. Das schafft Klarheit und unterstützt das gemeinsame Arbeiten an gemeinsamen Zielen.

Controlling im Mittelstand: Wunsch und Wirklichkeit

Kennzahlen werden zwar von fast allen Verantwortlichen in Betreiben als wichtige Infoquelle und als Führungsmittel anerkannt. Und alle wissen, dass gut aufbereitete Daten und Informationen eine wichtige Entscheidungsgrundlage und ein zentrales Asset sind: Für eine wirtschaftlich fundierte Unternehmenssteuerung braucht es ein strukturiertes Kennzahlensystem. Aber die Realität spricht eine andere Sprache.

Häufige Limitierungen und Probleme im Controlling von KMU

Ziele, Strategie, Soll/Ist: Es fehlt ein übergeordneter Plan

Es gibt vielleicht Planungsrunden und Zahlenziele. Aber diese Ziele werden nicht oder nur punktuell oder halbherzig und nicht zeitnah und verbindlich nachgehalten. Und schnell gewöhnen sich alle daran, dass solche Ziele nicht wirklich verbindlich sind.

Strukturen / Abteilungen denken in Silos und arbeiten auch so

Ein gewachsenes Unternehmen denkt und arbeitet in seinen Strukturen: Profitcenter, interne Verrechnungen, Quersubventionierungen und andere Gebilde bedeuten: Jeder optimiert seinen Bereich – der Mehrwert für die gesamte Organisation ist bescheiden.

Es fehlt ein Management-Ansatz für die Business Intelligence

Ein modernes Controllingverständnis heisst: Zahlenbasiert steuern und entscheiden können. Dafür braucht es klare Vorgaben der Leitung, welche Informationen dafür wie vorliegen sollten. Wenn diese fehlen, agiert das Controlling ohne Anforderungsrahmen.

Controlling wird nur als zurückschauendes Reporting verstanden

Das Verständnis von "Controlling" ist bis heute noch häufig auf Basisfunktionen wie BWA und Buchhaltung beschränkt. Im schlechten Fällen dauert es dann noch wochenlang, bis historische Zahlen vorliegen. Das ermöglicht keine aktive Steuerung.

Zuwenig Inhouse-Kompetenz, zuviel Abhängigkeit von Dritten

Die Standardreportfunktionen des ERP-Programms, die Leistungsfähigkeit der externen Buchhaltung, die eingeschliffenen Routinen: Man hat sich daran gewöhnt, hinterfragt nicht die alten Standards und vergleicht keine Alternativen. So wächst das Risiko.

Controllingverständnis und Reportingbedarf als Basis, dann passende Tools und Partner prüfen

Für das technische Umsetzen eines effektiven Controllings gilt dasselbe wie für andere Systeme wie ERP-Programme oder CRM-Software: Tools und Services sind gut und hilfreich. Aber entscheidend ist es, die für Sie passenden Lösungen in der Reihenfolge dieser 4 Schritte zu finden (und nicht wie so oft andersherum mit dem Tool zu starten):

1. Zuerst geht es für die Geschäftsführung darum, die Businessanforderungen und das Verständnis zu klären, was man erreichen will und welche Erfolgsparmeter gelten.

2. Daraus lassen sich im nächsten Schritte klare Anforderungsprofile für das Controlling entwickeln: Als Pflichtenheft oder (zeitgemäßer und einfacher) als User Stories.

3. User Stories beschreiben umgangssprachlich, was Sie benötigen. Die Form: „Als [Rolle] möchte ich [Ergebnis / Funktionalität], um [Grund / Ziel] zu erreichen“.

4. Damit haben Sie eine gute Basis, um Anbietende von Controllingleistungen bzw. -lösungen in Bezug auf Ihr Anforderungsprofil zu prüfen. Dieser Abgleich macht nicht nur für potentiell neue Partner/ Tools Sinn, sondern auch für bestehende.

Kennzahlensysteme und Managements Cockpits bieten schnelle Übersicht

Um Ihre Anforderungen zu definieren, ist es hilfreich, sich mögliche Kennzahlencockpits schon in einer frühen Phase anzusehen – als Inspiration um zu sehen was möglich ist: 

• Welche Art der Aufbereitung und Darstellung gefällt Ihnen?
• Müssen Sie ggf. branchenspezifische Anforderungen berücksichtigen?
• Welche bei Ihnen vorhandenen Systeme können ggf. schon was liefern?
• Wer benötigt wie oft welche Zahlen / Infos in welcher Verdichtung?
• Freiberufler, Kleinbetrieb oder 1000 MA KMU: Was brauchen Sie wirklich?
• Welche Infos liefern Ihnen welchen Mehrwert - zu welchen Kosten?

Praxistipp: Suchen Sie sich einen Controlling-Pilotbereich

Es kann Fälle geben, wo es Sinn macht bzw. nötig ist, gleich unternehmensweit das Thema "Controlling" auf neue Füße zu stellen. Oder auch, wenn Sie damit erstmals starten wollen, was häufig bei Selbstständigen der Fall ist.

Ansonsten habe ich mit Businessmentoring-Mandanten oft gute Erfahrungen mit diesem Vorgehen gemacht: Bevor Sie das ganze Unternehmen einer großen Controlling Revision unterziehen: Suchen Sie sich zu Beginn einen Pilotbereich, bei dem Sie ... 

• einen besonders großen Bedarf haben, z.B. in der Vertriebssteuerung
• sowieso Neues bauen, z.B. beim Einführen eines neuen Branchen-ERP
• mit frei verfügbaren Tools starten / üben können, z.B. im Online-Marketing

Schon mit diesem Pilotprojekt werden Sie vieles erfahren, was Ihnen später bei weiterführenden bzw. größeren Controllingfragestellungen als wertvolle Erfahrung helfen wird.

Das Gegenteil-Extrem: Vermeiden Sie Controlling Overkill

Heue geht (fast) alles – auch im Controlling. Und so mancher Betrieb (oder der Vertrieb von Controlling-Lösungen 🙂 sind dann schnell bei "großen Lösungen": 3D Dashboards, KI-gestützte Prognosen, 100 KPI auf 7 Ebenen im Minutentakt. 

Meine Erfahrung mit Kunden die sich so etwas zugelegt haben: Oft werden hier leider viel Geld und viel Energie in eine Maximallösung gesteckt, die so nicht nötig und vor allem auch gar nicht regelmäßig effizient und effektiv genutzt werden kann. 

Sehen Sie sich darum lieber nach einer erweiterungsfähigen 80% Lösung um, die Sie dafür umso konsequenter nutzen. Und achten Sie bei der Auswahl darauf, dass Sie bei Bedarf später immer noch die nächste Stufe ergänzen können.

Viele Standardfunktionen für das Reporting sind heutzutage entweder als Open Source Module verfügbar oder in ohnehin genutzten / andockenden Systemen wie zum Beispiel "DATEV Unternehmen Online" integriert. Die wenigsten KMU nutzen diese Systeme so aus, wie sie es könnten. Prüfen Sie, was dort schon geht bevor Sie Neues anschaffen.

Modulare Lösungen mit offenen, gut dokumentierten Schnittstellen stellen in jedem Fall eine gute Basis dar. Vermeiden Sie wo es geht, proprietäre Systeme und halten Sie das Heft in der Hand, wenn es um die Wahl der Plattformen geht (Stichwort: IT-Strategie).

Fazit: Zeitgemäßes Controlling ist keine Kür, sondern Pflicht

Früher reichte es, "Controlling" vor allem als in die Vergangenheit schauendes Reporting zu verstehen. Aber die Zeiten haben sich geändert und werden sich weiter ändern.

Kundenerwartungen, Märkte und die ganze Wirtschaft sind schneller, datengetriebener und komplexer geworden. Das heisst für alle, die Verantwortung tragen: Sie müssen in immer kürzerer Zeit mehr Infos verarbeiten und kurzfristig gute Entscheidungen treffen. 

Dieser Wandel betrifft fast alle Bereiche. Geschäftsleitung, Personalwesen, Vertrieb, Marketing, Produktion, Logistik: Alle brauchen sinnvoll aufbereitete Zahlen, Daten und Fakten. Nicht einmal im Jahr zur Planung, sondern laufend, aktuell und stetig verfügbar. 

Deshalb ist es für Unternehmen jeder Größe und Branche entscheidend, die eigenen Erwartungen an ein zeitgemäßes Controlling als Managementanforderung klar zu definieren und den Status Quo zu prüfen: Wie gut passen "Soll" und "Ist" zusammen?