Eisenhower Matrix / Prinzip: Einsatz, Grenzen, Beispiele

Die Eisenhower Matrix (die gar nicht von ihm selbst stammt)

So zitierte der ehemalige US-Präsident Dwight D. Eisenhower 1954 einen Hochschulpräsidenten. Er ist also gar nicht der Urheber dieses Gedankens. Trotzdem wurde er wegen seiner Prominenz durch dieses Zitat zum Namensgeber. Der Bestsellerautor Stephen R. Corvey sorgte mit seinen Büchern wie "Die 7 Wege zur Effektivität" (meine Rezension dazu) mit dafür, dass die Methode so bekannt wurde.

Diese Methode bzw. Matrix dient der Priorisierung von Aufgaben anhand ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit. Das Ziel ist es, unser Zeitmanagement und unsere Produktivität verbessern.

Dazu werden die Aufgaben in vier Kategorien bzw. Quadranten einer Matrix sortiert. Je nach Quadrant gibt es Empfehlungen zum Umgang mit dien jeweiligen Aufgaben:

• A-Aufgaben (wichtig und dringend) → sofort selbst erledigen
• B-Aufgaben (wichtig und nicht dringend) → selbst später erledigen
• C-Aufgaben (nicht wichtig und dringend) → delegieren bzw. auf Termin legen
• D-Aufgaben (nicht wichtig und nicht dringend) → löschen, verwerfen

Die 4 Quadranten der Eisenhower-Matrix

Ob Eisenhower diese Methode auch selbst für sinnvoll hielt oder gar nutzte, ist nicht bekannt. Und dass sie gar nicht von ihm kommt, wissen die wenigsten. Aber Prominenz hilft. So wandert der gute Eisenhower seit 70 Jahren als Methoden-Ikone durch die Management-Fachbücher dieser Welt.

Dafür funktioniert Eisenhower: Prioritäten hinterfragen und klären

Meine Empfehlung / Erfahrung: Das Eisenhower-Prinzip ist hilfreich auf der Ebene der Grundsätze und übergeordneter Prioritäten für das eigene Tun. Die Matrix hilft, Leitplanken für das Selbstmanagement und die konkrete Aufgabenplanung zu setzen. Sie zwingt uns zur Reflexion und Klarheit in eigener Sache. Für die Aufgabenplanung im engeren, konkreten Sinne gibt es allerdings besser geeignete Methoden. 

Wenn ich meine Kundinnen und Kunden die Eisenhower Matrix ausfüllen lasse, kommt in über 90% der Fälle ein ähnliches Ergebnis: Fast alles wird zuerst in die Quadranten "wichtig" und/oder "dringend" eingetragen - zumindest soviel, dass man all das nicht wirklich schaffen kann. Dadurch entsteht Frust und die Effektivität leidet.

Viele verwechseln / vermischen dabei "Dringend" mit "Wichtig". Und differenzieren nicht, ob es von-wem-auch-immer getan oder von einem selbst getan werden muss. Meist sind es schlichte Gewohnheiten oder nicht an die Unternehmensentwicklung angepasste Entscheidungswege. Gleichzeitig wollen fast alle mehr Fokus und weniger Hamsterrad. Dazu gehören aber mehr Delegation, kritisches Hinterfragen und das Abschneiden des eine oder anderen alten Zopfes.

Um den Unterschied zwischen „dringend“ und „wichtig“ bewusst zu machen, finde ich die Matrix deshalb sehr hilfreich. Weil sie visuell sofort zeigt, wo es Handlungsbedarf gibt und weil sie Klärungen erzwingt:

- Was ist für mich eigentlich wirklich wichtig? Stichwort: Die großen Ziele klären
- Was sind Dinge, die zwar getan werden müssen – aber nicht von mir?
- Welche Zeitdiebe / alte Zöpfe bringen keinen Mehrwert? -> Not-To-Do Liste

A,B,C,D? Kriterien und Verantwortungen klären, festlegen und leben

Aus der Erfahrung vieler Mentorings und Workshops: Das Klären von Kriterien für eine Priorisierung fällt den meisten Menschen leichter als direkt zu entscheiden: "Aufgabe A ist dringend, Aufgabe B aber wichtig". Ausserdem muss klar sein, welche Perspektive der Eisenhowermatrix haben soll: Für einen einzeln Menschen oder für eine ganze Abteilung? Ansonsten denkt sich jede/r etwas anderes aus, auf wen sich diese jeweilige Matrix beziehen soll. Denn ein "D" für mich persönlich bedeutet nicht immer automatisch, dass die Aufgabe niemand machen muss. Aber vielleicht auf einem anderen Weg und/oder von einer anderen Person oder ausgelagert an Externe etc. etc. 

Kriterien: Eine Aufgabe ist wichtig, wenn ...

- sie Sie Ihren wichtigen Zielen näher bringt
- sie niemand außer Ihnen erledigen kann
- andere davon abhängig sind, dass Sie das tun

Kriterien: Eine Aufgabe ist dringend, wenn

- sie einen Termin hat, der einen sofortigen Start erfordert
- es kritische Folgen hätte, diesen Termin nicht zu halten
- andere von einer schnellen Erledigung abhängig sind

Der Umkehrschluss aus Sicht der puren Eisenhowermethodik: Wenn diese Faktoren fehlen, ist die Aufgabe nicht dringend bzw. nicht wichtig. Es gibt Fans dieser Methode die sagen: "Wenn man alle wichtigen Aufgaben erledigt, werden sich (außer Notfälle) niemals dringende ereignen können". Meine Erfahrung sagt: So eine Sichtweise geht dann doch stark an der Praxis vorbei. 

Nachteile der Eisenhower-Matrix: Nicht für das Tagesgeschäft

Die Eisenhower-Matrix besticht durch Ihre Einfachheit – und die ist gleichzeitig ihr Problem. Denn einige Aspekte lassen sich damit nicht gut abbilden. Z.B. nur nach Dringlichkeit und Wichtigkeit zu sortieren vernachlässigt die Komplexität bestimmter Aufgaben und wieviel Zeit / Ressourcen sie kostet. Einige sagen: So einfach konnte man das vor -zig Jahre sehen, aber heute ist dieses System schlicht nicht mehr realitätsnah und zu eindimensional.

Falls Sie die Methode zur konkreten Aufgabenplanung nutzen möchte, können diese Probleme auftreten:

• Einzelne Aufgaben sind selten isoliert nur "wichtig" oder "dringend". Sie sind im Kontext mit anderen Aufgaben zu sehen. Komplexere Fragestellungen kann die Eisenhower-Matrix nicht abbilden 
• Bei agilen Arbeitsweisen kommen kontinuierlich neue Aufgaben / Tickets dazu, sodass sich Dringlichkeiten und Wichtigkeiten spontan verändern können
• Das Schema mit vier Quadranten ist sehr grob, ggf. nötige Abstufungsmöglichkeiten fehlen
• Der Umgang mit neu entstehenden Teilaufgaben, die im Zuge der Bearbeitung von A-Kategorie-Aufgaben entstehen können, ist nicht geregelt.
• Bei sehr vielen Aufgaben wächst der Aufwand für eine regelmäßige A,B,C,D Kategorisierung
• Haben Sie zu viele A-Aufgaben, geraten diese mit zuvor terminierten B-Aufgaben in Konflikt

Fazit: Die Eisenhower Matrix kann uns auch heute noch helfen. Aber sie allein reicht nicht aus.

Diese Dimensionen fehlen: Energie und Flow, Können und Wollen 

Was mir an Eisenhowers Matrix auch fehlt: Die ganzheitliche Perspektive, um damit im Nachgang auch wirklich praxistauglich und erfüllt arbeiten zu können. Bei der Eisenhower Methode stehen die pure Ratio und die Aufgaben im Vordergrund. 

Aber wir sind ja keine Aufgabenroboter, sondern zum Glück Menschen. Deshalb springt das reine "Dringend-Wichtig" Schema zu kurz. Das gilt insbesondere für Menschen, die Verantwortung tragen und zumindest in gewissen Grenzen eigenverantwortlich (mit) entscheiden können und wollen, was sie erfüllt und wie ihr bestmöglicher Beitrag zu einem guten Ergebnis aussieht. 

Wollen und Können: Was tue ich gern und gut? 

"Wollen" und "Können" sind Treibstoffe, wenn wir Dinge tun und Aufgaben erledigen. Und helfen bei der Überlegung: "Welche Aufgabe passt gut - zu mir oder anderen?" Analog zur Eisenhower Methode können wir Tätigkeiten und Aufgaben dazu wieder in eine Matrix mit 4 Quadranten einordnen.

Wenn "Wollen" und Können" sich treffen, geht es uns am besten. Wir bringen gute Leistungen und haben Freude am Tun. Neudeutsch: Wir sind im "Flow" – im Quadranten A der Flow-Matrix. Analog lassen sich die Quadranten B, C und D füllen.

Natürlich können wir nicht von früh bis spät über Flow-Wolken schweben. Einiges muss eben schlicht getan werden - Lust hin oder her. Aber achten Sie darauf:

• Muss ich das wirklich selber tun - oder will ich es nur?
• Was sind die Dinge, die wirklich nur ich tun kann?
• Wer ist ggf. besser qualifiziert, diese Aufgabe zu erledigen?
• Was können wir schlicht lassen? Stichwort: Not-To-Do Liste

Die Klärung dieser Fragen ist ein Kernelement von gelingendem Selbstmanagement. Und als Führungskraft müssen Sie derartige und weitere Aspekte für alle Teammitglieder unter Berücksichtigung der individuellen Neigungen und Fähigkeit sowie der Businessanforderungen möglichst gut zusammen bringen. Eine echte Leitungsaufgabe!

Eine von 3 Fallen: "Sei im Flow, tue nur was Du liebst"

Hier und da wird uns eingeflüstert: "Folge nur Deiner Leisenschaft". Dann würden sich automatisch "Flow", Glück und Zufriedenheit einstellen. Und Erfolge ebenso.

Bei dem leidenschaftlichen Straßenkicker, der später mit Real Madrid Champions League Sieger wurde, mag das zutreffen. Meine Erfahrung: Das sind Ausnahmen. Nur "Flow" als Lösung für alles ist eine Illusion.

Noch besser als die Flow-Matrix mit den 4 Quadranten gefällt mir das Bild von Jason Cohen, beim dem ein dritter Aspekt dazu kommt: "Need". Also das, was unabhängig von Wollen und Können gebraucht wird; z.B. vom Arbeitgebenden oder dem Markt.

Jason Cohen stellt die 3 Faktoren Joy (Freude), Fähigkeit (Skill) und Need (Bedarf) in einem sogenannten Venn-Diagramm zusammen: Als 3 Kreise, die sich überlappen.

Im Idealfall agiere ich im Zentrum, in der Schnittregion aller Kreise. Aber sobald ich nur 2 Kreise abdecke, lauert eine Falle. Und auch wenn ich nur auf einen Aspekt wie "Flow" achte, steigt das Risiko zu Scheitern.

Die 3 Fallen nach Jason Cohen sind hier dargestellt:

Eine entscheidende Klärung: "Was ist meine Rolle?"

Ganz wichtig ist dieser Aspekt besonders für Unternehmerinnen und Unternehmer. Und auch für Führungskräfte und Arbeitnehmende, die unternehmerisch denken und agieren. Denn sie haben die Verantwortung, über die eigene Person hinaus das Entwickeln der Firma / der Organisation im Blick zu haben. Und sie müssen dafür sorgen, dass die richtigen Menschen am richtigen Platz gut und gern arbeiten.

As Verantwortliche sollten Sie für diese Aspekte auch brennen (Stichwort: "Wollen"). Das charakterisiert gleichzeitg einen wichtigen Unterschied zwischen "Selbständig" und "Unternehmerisch" arbeiten.

Wer nicht unternehmerisch agiert, aber Chef / Chefin ist, arbeitet eher "selbständig". Der selbständige Schreiner des 1-Mann Handwerksbetriebs, der selbst am liebsten den ganzen Tag mit Holz arbeitet, hat eine andere Rolle als die Unternehmerin, die einen Betrieb mit 50 Mitarbeitenden führt.

Und auch die angestellte Fachkraft, die in ihrer Expertenrolle (egal für was) agiert, kann und sollte Erfüllung in ihrer Arbeit finden, ohne dass es dafür immer große Aufstiegspläne oder Personalverantwortung braucht.

Das alles ist ohne jegliche Wertung. Alle Rollen haben ihre Berechtigung. Sie müssen nur klar sein.

3 Beispiele: Wenn Rollen, Können und Wollen nicht passen

... verschenken wir Potentiale. In Bezug auf Effektivität, Effizienz und Zufriedenheit. Typische Folgen sind ungenutzte Potentiale, bescheidene Ergebnisse und Unzufriedenheiten durch Unter- oder Unterforderung.

Dazu 3 Beispiele aus meiner Beratungspraxis: 

1. Der "Dann mache ich es eben selbst" Kurzschluss

Ein Geschäftsführer hat den Betrieb erfolgreich von 3 auf 120 Mitarbeitende aufgebaut. Der – leider häufige – Klassiker: Aus "guter Gewohnheit" wandert auch jetzt noch jede 50 € Freigabe über seinen Schreibtisch. Er taucht selbst in die Tiefen jeder BWA ein. Und textet jeden kleinen Flyer am Ende weiter selbst.

Loslassen, Delegieren und Vertrauen sind hier die Stichworte. Es geht nämlich darum dass Sie Ihre wertvolle Zeit für Dinge nutzen, die Sie am besten kommen und die nur Sie tun sollten. Und in einem Unternehmen mit 120 Leuten sind das andere Themen als bei einem 3köpfigen Startup.

2. Prokrastinieren mit Leidenschaft

"Folge Deiner Leidenschaft" - so liest man es heute oft. Meine Erfahrung ist: Einerseits stimmt es natürlich, dass der Wunsch, bestimmte Dinge zu tun, viel zur Motivation beträgt. Vorsicht, hier lauert auch Gefahr!

• Sie lieben es, nach digitalen Innovationen rund um den Globus Ausschau zu halten - aber Ihr Betrieb ist in einem lokalen Markt mit einer lokalen klassischen Handwerkerdienstleistung unterwegs?
  
  
• Sie finden die fachlichen Details neuer Marketingmethoden spannend, wollen sie gern am liebsten selbst einsetzen und tun das auch - haben aber dafür ein hochqualifiziertes Marketingteam an Bord, das mehr Zeit, Erfahrung und Expertise hat als Sie (es wäre ja blöd wenn das nicht so wäre ...)?
  
  

Hier ist jeweils viel Leidenschaft im Spiel. Folgen Sie dieser Leidenschaft - aber dann nicht im betrieblichen Kontext, sondern aus reinem persönlichen "Freizeit" Interesse. Machen Sie sich den Unterschied klar (was nicht immer einfach ist).

3. Die beste Fachkraft wird zum Chef / zur Chefin

Das ist ebenfalls ein häufiges Phänomen – fast immer gut gemeint, aber es geht sehr häufig leider schief. Denn wenn die beste Verkäuferin aufgrund ihrer tollen Verkaufsergebnisse zur Vertriebsleiterin befördert wird, hat sie ganz andere Aufgaben: Personalführung, Zielvereinbarungen, Kennzahlenüberwachung. Und sie wird weniger Zeit mit Kunden verbringen. Wenn das alles vorher in Bezug auf Neigungen und Kompetenzen geklärt wird - super. Wenn nicht, entstehen Frust und Enttäuschung bei allen Beteiligten. Und Sie haben zusätzlich eine Top-Verkäuferin verloren.

Leitungsaufgabe: Menschen, Kompetenzen und Aufgaben passen

Wie kann ich als Chef / Chefin, Personalveranwortliche/r oder Führungskraft solche Probleme vermeiden? Ich haben gute Erfahrungen damit gemacht, aus dem Tagesgeschäft in die Vogelperspektive zu wechseln:

Betrachten Sie die Aufgaben (je nach Verantwortung und Struktur nur für sich, für das Team / die Abteilung oder für das Unternehmen unter diesen Fragestellungen:

• Was ist aus fachlicher Sicht zu tun? Welche Kompetenzen sind nötig?
• Welche fachlichen, methodischen und "soft skills" braucht es dafür?
• Wer bringt was mit, welche Fähigkeiten lassen sich entwickeln?
• Wie verändern sich Organisationen und Aufgaben - oder sollten dies?
• Wenn ich die Abteilung / Firma heute neu bauen würde: Wie sähe sie aus?
  

Solche Fragen zu klären ist eine anspruchsvolle Aufgabe – das weiss ich aus eigener Erfahrung. Aber zufriedene Teams und gute Ergebnisse lohnen den Aufwand allemal.

Das Flow-Konzept nach M. Csíkszentmihályi illustriert auch diese Aspekte der unterschiedlichen Neigungen und Fähigkeiten vs. Anforderungen und Aufgaben in einer Grafik. Kurz gefasst zeigt sie: "Flow" ist individuell. Was Person A als langweilig empfindet, sieht Person B als superspannende Aufgabe. Und dieselbe Aufgabe kann ein Teammitglied unterfordern, während jemand anderes davon überfordert ist.

Scheuen Sie sich nicht vor einer Klärung. Es geht hier nicht um persönliche Bewertungen, sondern darum dass die richtigen Menschen am richtigen Platz gut arbeiten können.

Das Flow-Konzept (nach Mihály Csíkszentmihályi)

Weitere Methoden für das Selbst- und Aufgabenmanagement 

Sie sehen: Die Eisenhower Matrix besticht durch Einfachheit beim übergeordneten Klären und Setzen von Prioritäten. Und sie hat genauso deshalb ebenso ihre Grenzen.

Neben den hier gezeigten übergeordneten Aspekten wie "Führung", "Kompetenzen", "Rolle" gibt es auch für das persönliche Selbstmanagement weitere Methoden und Ansätze, die das tägliche Priorisieren von Aufgaben erleichtern – mit verschiedenen Schwerpunkten. Einige der bekanntesten Konzepte sind:

• ALPEN-Methode: Das Akronym ALPEN steht für einen Tagesplan: Aufschreiben der Aufgaben, Länge/Dauer einschätzen, Pufferzeit einplanen, Entscheidungen priorisieren, Nachkontrollieren.
  
  
• Getting-Things-Done-Methode (GTD): Die Selbstmanagement-Methode nach David Allen umfasst 5 Schritte: 1. Sammeln, 2. Verarbeiten, 3. Organisieren, 4. Durchsehen, 5. Erledigen. Das Ziel: Den Arbeitstag u. a. mit kontextbezogenen Aufgabenlisten erfassen, um ein effizientes und belastungsfreies Arbeiten zu ermöglichen.
  
  
• High Value Activities: Bei dieser Priorisierungsmethode werden alle Tätigkeiten in eine fünfstufige Pyramide einsortiert. High Value Activities sind Aufgaben mit besonders hohem "Wert" im Sinne einer erwünschten Wirkung: Das können € sein, aber auch: Kundengewinne, Mitarbeiterzufriedenheit, Marktposition etc. etc. Diese Pyramide ist die Basis für die Priorisierung der Arbeiten.
  
  
• Eat-that-Frog-Methode: Hierbei gilt es, täglich die unangenehmste Aufgabe (die "Kröte") zuerst zu schlucken, also das emotional belastendste, aufwendigste oder schwierigste To Do zuerst zu erledigen. danach hat man ein gutes Gefühl und den Kopf frei für alles was danach kommt.
  
  
• Pareto-Prinzip: Das Prinzip besagt, dass mit 20 Prozent des gesamten Aufwands bereits 80 Prozent des geplanten Ergebnisses erreicht werden können. Nach dieser „80-20-Regel“ gilt es, sich auf die Aufgaben zu fokussieren, die schnell möglichst großen Ertrag versprechen. Und: Perfektionismus ohne echten Mehrwert zu vermeiden .
  
  
• Pomodoro-Technik: Diese Methode verwendet einen Kurzzeitwecker, um Arbeit in konzentrierten 25-Minuten-Abschnitte – die pomodori (eine Küchenuhr war der Namensgeberin) zu unterteilen. Sie stellen den Wecker auf 25 Minuten, arbeiten konzentriert an einer Aufgabe, haken die erreichten Schritte ab und machen dann 5 Minuten Pause. Nach 4 Pomodori, folgt eine längere Pause von 30 Minuten.

Eine Empfehlung, welche davon DIE beste Methode ist? Fehlanzeige. Im persönlichen Dialog kann ich Ihnen gern die jeweiligen Vor- und Nachteile für IHRE Situation aufzeigen und mit Beispielen erläutern.

Zusammenfassung: Aufgabenmanagement ist mehr als Eisenhower

Die Eisenhower Matrix hat nach wie vor Ihre Berechtigung, um Aufgaben zu priorisieren. Den größten Nutzen bietet sie in Klärungsprozessen von "Dringend" vs. "Wichtig". So bauen wir Leitplanken für das eigene Tun. In der heutigen Zeit mit schnellem Wandel, wechselnden Anforderungen und projektbezogener Arbeit reicht die Eisenhower Matrix allein jedoch nicht aus, um Prioritäten und Selbstmanagement im Tagesgeschäft zu klären.

Wenn Sie die Aspekte "Wollen" und "Können" sowie Rollenklärungen zusätzlich berücksichtigen, erfassen Sie zusätzlich die 3 Faktoren Fähigkeiten, Kompetenzen und Neigungen. Auch das Risiko von Über- und Unterforderungen verringern Sie damit. In einer logischen Kette können Sie so nicht nur Ihre eigenen Aufgaben, sondern auch die für Ihr Team bzw. die ganze Organisation bestmöglich organisieren. 

Für das tägliche Aufgabenmanagement bieten sich statt der Eisenhower Matrix andere Methoden und Vorgehensweisen an. Sie sind weniger statisch, berücksichtigen den nötigen Kontext von Aufgaben und das Zusammenarbeiten mit anderen besser – kurz: sind alltagstauglicher.

Über das reine Aufgabenmanagement hinaus gibt es weitere Aspekte, welche die Schlüsselkompetenz "Selbstmanagement" ausmachen: Selbstmanagement: 7 Top-Faktoren, die erfolgreiche Menschen vom Durchschnitt unterscheiden

Und auch hier gilt: Nicht jede Methode passt für jede/n, das Patentrezept für alle gibt es nicht. Denn Organisationen, Aufgaben, Kulturen und Menschen sind genau so verschieden wie die Methoden. Die Methode 1 passt für eine Firma A super, Firma B fährt aber vielleicht mit Methode 2 viel besser.  

Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, nicht mit irgendeiner Methode oder dem nächstbesten Tool anzufangen, sondern mit der Analyse und den Zielsetzungen aus der persönlichen und/oder der Unternehmenssicht zu starten. Im zweiten Schritt schaut man dann, mit welchem Ansatz man das wie am besten unterstützt.

Was ist Ihre Fragestellung und welche Methode passt für Sie am besten? Sprechen Sie mich gern dazu an.

Für bessere Ergebnisse, mehr Effizienz und mehr Zufriedenheit: Tun Sie das Richtige richtig 🙂